Extrait de l’épisode 3 du balado Entre deux maintenances de l’ITMI avec Mathieu Lebrun de Contrôles Laurentide.
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Lorsqu’on parle de fiabilité industrielle, une question revient souvent : à qui appartient elle?
À l’équipe de maintenance? Aux spécialistes en fiabilité? À la production?
La réponse est la même que pour la santé et la sécurité au travail : elle appartient à tout le monde.
Personne ne dirait aujourd’hui que la santé-sécurité relève uniquement du département SST. Les meilleures organisations ont compris depuis longtemps que chaque employé, chaque superviseur et chaque gestionnaire a un rôle à jouer dans la prévention des risques.
La fiabilité fonctionne exactement de la même façon.
Mais pour qu’elle devienne une responsabilité collective, tout doit commencer par une vision claire portée par la direction.
La fiabilité doit être portée par le leadership
Les organisations les plus performantes en matière de fiabilité ont un point en commun : le message vient d’en haut.
La direction établit une vision, définit les attentes et met en place les ressources nécessaires pour soutenir cette démarche.
Sans cette orientation claire, la fiabilité devient rapidement une série d’initiatives isolées qui dépendent de quelques individus motivés. Avec le temps, les bonnes pratiques s’essoufflent et les résultats deviennent variables.
À l’inverse, lorsqu’une organisation adopte une véritable culture de fiabilité, les responsabilités sont définies, les rôles sont clairs et les indicateurs de performance permettent de suivre les progrès.
Ce qui n’est pas mesuré demeure inconnu
Prenons l’exemple des routes de vibration.
Selon la criticité des équipements, certaines machines doivent être inspectées chaque semaine, d’autres aux deux semaines ou selon une fréquence déterminée.
La question n’est pas seulement de savoir si ces routes existent.
La vraie question est : sont-elles réellement effectuées comme prévu?
Si un arrêt planifié ou un imprévu survient, est-ce qu’un plan est mis en place pour récupérer les inspections manquées?
Parce qu’un équipement qui n’a pas été inspecté est un équipement dont on ignore l’état réel.
Autrement dit, c’est un risque que l’on accepte sans même le connaître.
Les organisations les plus matures ne considèrent pas les routes de maintenance conditionnelle comme optionnelles. Elles protègent leur adhérence aux routes de la même manière qu’elles protègent leur production ou leur performance en santé-sécurité.
La discipline fait la différence
Cette rigueur ne s’applique pas uniquement aux analyses vibratoires.
Elle concerne également :
- les routes de lubrification;
- la thermographie;
- les inspections par ultrasons;
- l’échantillonnage et l’analyse d’huile;
- les inspections visuelles systématiques.
Dans les organisations performantes, ces processus sont simples, clairs et reproductibles.
Les tâches sont définies de façon à réduire l’interprétation et à favoriser l’exécution uniforme.
L’objectif n’est pas de compliquer le travail, mais de rendre les bonnes pratiques faciles à appliquer et difficiles à oublier.
L’expérience seule ne suffit plus
Pendant longtemps, certaines inspections reposaient principalement sur l’expérience individuelle.
Un employé passait près d’une pompe, donnait un coup d’œil rapide, écoutait un bruit inhabituel ou remarquait une fuite.
Cette expertise demeure extrêmement précieuse.
Cependant, deux personnes peuvent observer le même équipement et porter une attention à des éléments complètement différents.
L’une remarquera une vibration anormale.
L’autre observera l’état de l’huile, la présence d’eau, l’état du reniflard dessiccant ou d’autres signes de dégradation.
Aucune de ces observations n’est mauvaise.
Mais lorsqu’elles ne sont pas structurées, elles deviennent difficiles à répéter, à comparer et à intégrer dans un processus de fiabilité.
C’est pourquoi les organisations les plus avancées cherchent à transformer les connaissances individuelles en méthodes standardisées.
La fiabilité se construit dans les habitudes
Les grandes avancées en fiabilité ne proviennent pas toujours de nouvelles technologies ou d’investissements majeurs.
Elles reposent souvent sur quelque chose de beaucoup plus simple : l’exécution constante des bonnes pratiques.
Faire les bonnes inspections.
Au bon moment.
Sur les bons équipements.
Et agir sur les informations recueillies.
Avec le temps, cette discipline permet d’identifier les défaillances plus tôt, de mieux planifier les interventions et de réduire les arrêts imprévus.
En résumé
La fiabilité n’est pas une activité réservée à quelques spécialistes.
C’est une culture organisationnelle qui doit être portée par la direction, soutenue par des processus clairs et appliquée quotidiennement sur le terrain.
Les technologies peuvent fournir des informations précieuses, mais elles ne remplacent pas la discipline opérationnelle.
Au final, les organisations les plus performantes ne sont pas nécessairement celles qui possèdent les outils les plus sophistiqués.
Ce sont souvent celles qui exécutent, semaine après semaine, les bonnes pratiques avec rigueur et constance.
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